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        CASE工程案例

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        设计院发展工程总承包业务案例Ⅰ:转型过程与

        发布日期:2021-09-08  浏览次数:

          中国工业工程公司(化名,以下简称“A公司”),是一家从事设计和工程总承包业务的企业,居中国勘察设计行业总承包业务百强企业前十名。但四年前,她只是一家从事单一设计业务的设计院,年经营收入不到2亿;四年时间,通过组织和管理变革挖掘内部潜能,在原设计业务基础上发展工程总承包业务,成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。

          中国工业工程公司的前身是一家中等规模的设计研究院,成立于1953年,曾是部属院所,主要为生产型企业提供厂区规划和建设、生产工艺、生产线、装备等工业咨询与设计服务。该企业拥有员工2300人,专业技术人员占80%以上,其中国家设计大师3人、国家勘察大师2人、享受国务院政府特贴专家95人、高级工程师900多名(含研究员级高工191名)。

          从1999年到2002年,其尝试了多种方式发展工程总承包业务,但均没有起色,只是做了几个设备总承包业务,累计金额不足9000万;2002年后,上海复斯管理咨询公司先后两次为其提供管理咨询服务,并取得巨大成功。

          2002年9月,该公司委托复斯公司为其提供第一次管理咨询服务,旨在推动工程总承包业务的有效发展。针对工程总承包业务起步准备阶段的特点,为提高实施的简洁性和阶段的有效性,复斯专家特为该阶段重点性的设计了一套方案,并留下适应发展所需的下阶段进一步改革的接口。2003年初,该公司首先对咨询报告中关于组织结构调整的内容进行了完整的实施,随后按照咨询报告要求对一系列的管理制度进行了修订。结果,当年就签订了4个真正意义上的工程总承包合同,合同总额达8.5亿。

          2004年8月,该公司第二次与复斯公司合作,变革当前“起步准备”阶段的组织管理模式,以适应工程总承包业务“提升与完善”阶段的发展需要。经过再次变革,该公司的工程总承包业务以较大的规模稳步提高。2006年工程总承包业务实现的收入达到25亿,远超早期设想的5年实现16亿的业务目标;同时,也从当初的“单细胞”组织,成功转型到全功能工程公司这一更为高级和复杂的组织。

          下面结合第一次合作中形成的咨询成果,重点介绍组织结构设计内容与方法,对流程设计、项目管理制度、收入分配和考评等则仅作概要说明,主要内容目录如下。

          ***【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****返回搜狐,查看更多

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